Sifatni tekshirish bo'limi har bir agregatning ta'mirlangan qismlari sonini hisoblab chiqadi va oylik ma'lumotlar faktlar bo'yicha e'lon qilinadi va zavod bo'limi qat'iy tekshiradi. Yuqori jarayondagi muammo pastki jarayonda o'z vaqtida aniqlanmasa, lekin transport vositasini etkazib berishda topilsa, nafaqat yuqori jarayonni, balki pastki jarayonni ham baholash kerak. Agar foydalanuvchi qo'lida sifat muammosi aniqlansa, u "qo'shimcha jinoyat" bilan ikki marta baholanadi. Sifatni tekshirish bo'limining funktsiyalari ham o'zgartirildi, faqat lokomotivlarni yakuniy tekshirish va butun zavodning sifat menejmenti tizimi va jarayonini loyihalash va monitoring qilish uchun javobgardir. Filial zavodi, uning biznesi tegishli filial zavodi tomonidan boshqariladi. Kimdir e’tiroz bildirsa, kimdir yaxshi so‘zlar bilan ko‘ndirdi: “Bu zavod filialidagi aldovni rag‘batlantirmayaptimi? Men o‘zimni nazorat qilmasligim kerak!”.
rasm
Bu haqiqatan ham ahmoqona savol. O'n uch yil oldin, men Amerika Qo'shma Shtatlaridagi GE zavodida o'qiyotganimda, men ham amerikaliklarga xuddi shu ahmoqona savolni bergan edim. Ko‘p jarayonlarda doimiy inspektorlar yo‘qligini, qo‘lida papka ko‘targan usta yugurib yurganini bildim. Men ustadan so'radim: "Sizning ish joyingiz sifati uchun kim javobgar?" Havolalar shaxsning ismi bilan belgilanadi. “Bu yigitlar sifat uchun mas’ul, ko‘rdingizmi, bu mening ismim”, dedi u.
Keyin yana ahmoqonaroq savol berdim: "Taraqqiyot va sifat o'rtasida ziddiyat bo'lsa, siz sifatni saqlab qolasizmi yoki taraqqiyotni? Taraqqiyotga yetishish uchun sifatni qurbon qilasizmi?" Murabbiy unga shubha bilan qaradi. Men uzoq vaqt ovoz chiqarmadim va keyin: "Bu qanday mumkin, men qanday qilib sifatsiz mahsulotlarni foydalanuvchilarning qo'liga etkazib bera olaman?" Uning javobi meni qoniqtirmadi, bir necha oy o‘tib ketmoqchi bo‘lgunimcha, endigina GE xodimlari juda mas’uliyatli ekanligini angladim va men bergan savollar kollej talabalari janob Syanga eng oddiy arifmetik masalani so‘raganidan farqi yo‘q. . Filial zavod direktori sifat uchun mas'ul bo'lgan birinchi shaxsga aylandi va butun fabrikadagi har bir xodim tegishli sifat mas'uliyatini o'z zimmasiga olishi kerak. Agar foydalanuvchi mahsulotni 10 yil davomida ishlatgan bo'lsa ham, javobgarlik cheksiz muddatga kuzatilishi mumkin.
"Mahsulot sifati tekshirishdan emas, quritishdan kelib chiqadi" tushunchasi asta-sekin Zhuzhou fabrikasida ildiz otgan. Bir necha oy o'tgach, ta'sir asta-sekin paydo bo'ldi, qayta ishlash va ta'mirlash soni sezilarli darajada kamaydi va mahsulot sifati asta-sekin yaxshilandi. Erishilgan yutuqlarni mustahkamlash va yangi sifat kontseptsiyasini xodimlarning qalbidan chuqur joy olishi uchun butun fabrikada “nol nuqson” ommaviy aksiyasi boshlandi.
Zavodning ichki gazetasi “Elektrokomotiv yangiliklari”da mening “Nol nuqson” kampaniyasini o‘tkazish va mahsulot sifatini oshirish” nomli maqolamning to‘liq matni e’lon qilindi. Maqolada boshida "nol nuqson" tushunchasi yoritilgan: "nol nuqson" deganda korxonalarga boshqaruv darajasini doimiy ravishda takomillashtirishda doimiy intilish maqsadiga ega bo'lish imkonini beruvchi nolga moyil chegara tushunchasi tushunilishi mumkin; Bu, shuningdek, boshqaruvning aniq va miqdoriy maqsadidir. Maqsadga erishilganda “nol nuqson” amalga oshadi; joriy bosqichning maqsadiga erishilgandan so'ng, keyingi bosqich uchun yuqori maqsad qo'yiladi, shuning uchun dinamik taraqqiyot doimiy ravishda nolga teng chegara qiymatiga yaqinlashadi. "Nol nuqson" faoliyatini o'tkazishdan maqsad xodimlarda mukammallik va mukammallikka intilish ish uslubini tarbiyalash, odamlarning subyektiv tashabbusini rag'batlantirish va barcha mumkin bo'lgan xatolarni bartaraf etishdir.
rasm
"Nol nuqsonli" ishlab chiqarish mavzusida aytib o'tilganidek, "nol nuqson" ishlab chiqarishda o'z ichiga olgan beshta asosiy sifat g'oyalari:
"Birinchi navbatda mijoz, birinchi bo'lib raqobat kontseptsiyasi",
"Mukammallikka intilish va hech qachon diametrga ega bo'lmagan dinamik kontseptsiya";
"Xatolarga yo'l qo'yilmaydi, muammolarni yuzaga kelishidan oldin oldini oling";
"Barcha xodimlarning o'zini o'zi boshqarishi"; "Barcha xodimlar sifati uchun javobgarlik tizimi";
"Nazorat va fikr-mulohazalar".
"Nol nuqson" ta'minoti mavzusida "to'rtburchaklar nazorat tizimi", "yagona rejani boshqarish" va "malakali sub-etkazib beruvchilarni boshqarish tizimi". Maqolaning oxirida “nol nuqson” fabrikamizning eng muhim qadriyatlaridan biri ekanligi qayd etilgan. Bu qiymat kompaniyamiz bayrog'ida yozib qo'yilgan va xodimlar orasida oqadi (iltimos, shuni e'tiborga olingki, men bundan keyin xodimlarni xodimlarga almashtiraman, chunki bozor iqtisodiyotining lazzati biroz kuchliroq deb o'ylayman) qonda va nihoyat korxonaning o'ziga xos madaniyatini shakllantirish.
Bir muddat zavod gazeta-jurnallari, ustaxonadagilarning hammasi sifat haqida gapirardi, bu davlat korxonalarining afzalligi. Ishchi ayol tasodifan simni noto'g'ri ulanishga ulab qo'ydi. Lokomotiv Pekinda foydalanishga topshirilganidan keyin muammo yuzaga kelgan. Savdodan keyingi xizmat ko'rsatish xodimlari bir necha kun tekshirib ko'rdilar, ammo sababini topa olmadilar. Zavod mutaxassislarni jo'natgunga qadar sababni topish uchun 10 kundan ko'proq vaqt ketdi. Tegishli bo'limlar avariya zavodga o'n minglab yuanga tushganini hisoblab chiqdi va uning obro'siga etkazilgan zarar bundan ham bebaho bo'ldi. Yaxshiyamki, foydalanuvchi uzilishning yo'qolishini ta'qib qilmadi. Agar u shunday qilsa, tovon puli o'n ming yuandan ko'proq bo'ladi. Oshkoralikdan so‘ng bu voqea butun zavodda katta larzaga sabab bo‘ldi va zavod filiali ayol ishchini yarim yilga ishdan bo‘shatib, qayta tayyorlash bilan jazoladi (eslatma, bu shunchaki ishdan bo‘shatish va jarima emas). Agar bu masala ilgari qo'yilgan bo'lsa, ko'pchilik lokomotiv noto'g'ri chiziqqa ulangan deb o'ylardi, shuning uchun shov-shuv va shov-shuvga hojat yo'q. Korxonadagi narsalarning 99 foizi mayda-chuydalar bo‘lib, menejerlar ko‘pincha mayda ishlar bilan shug‘ullanadi. Kichik ishlar yaxshi bajarilmasa, katta ishlarning 1 foizini yaxshi qilish foydasiz. Zavod atrofida har xil mayda-chuyda narsalarni qazib oladi, bu yaxshi boshlanishdir.
Xitoy hali ham qishloq xo'jaligi jamiyati bo'lib, sanoatlashtirishning asosiy bosqichiga kirishiga bir necha o'n yillar bor. Minglab yillar davom etgan dehqonchilik madaniyati ozg'in sanoat tsivilizatsiyasiga aylantirilsa, bu bir kechada amalga oshadigan ish emas. Qolaversa, Xitoyda ming yillar davomida feodal imperatorlar hunarmandlarni mensimagan, hunarmandlar jamiyatning eng quyi pog‘onasida turgan. Evropa madaniyati bunday emas, zo'r hunarmandlar abadiy qolishi mumkin. Ba'zi zodagonlar ham o'zlari qo'lda yasalgan buyumlar yasashni yaxshi ko'radilar. Rus podshosi Buyuk Pyotr bir marta Gollandiya kemasozlik zavodiga inkognito hunarmandchilikni o'rganish uchun bordi. Uyga qaytgach, u hunarmandchilikni o'rgatdi va hatto o'zining etiklarini tikdi. U kelajak avlodlarni lol qoldirgan Avliyo Pyotr qasrini loyihalashda ham shaxsan ishtirok etgan.
Xitoy mahsulotlarining yomon obro'sidan (madein china) xalos bo'lish uchun biz haqiqatan ham o'zimizdan boshlashimiz kerak. Yalang'och ishlab chiqarish madaniyatini yaratish uchun biz ijtimoiy rezonansni uyg'otishimiz kerak. Haier Group bosh direktori Chjan Ruimin zavod oldidagi muzlatgichlarni sindirib tashladi. U sindirib tashlagan narsa bir nechta sifatsiz mahsulotlar emas, balki odamlar o'rganib qolgan yomon odat edi. Zhuzhou mashinasozlik zavodining yomon odati o'nlab yillar davomida bug 'lokomotivlarini ta'mirlash orqali ishlab chiqilgan ta'mirlash odatidir. Bu beparvo, harakatchan, tezkor va qo'pol. Bu odat avloddan-avlodga o'tib kelgan. 1911 yil inqilobining ba'zi inqilobiy ruhidan foydalanmasdan bu yomon odatlardan xalos bo'lish haqiqatan ham mumkin emas (nafis metafora)
rasm
Men shunchaki taassurot qoldirmoqchimanki, bu yangi zavod direktori "kichik narsalar" ga alohida e'tibor beradi va ularni qo'yib yubormaydi, shuning uchun barcha darajadagi menejerlar "kichik narsalar" ni yaxshi boshqarish mumkin emasligini his qilishadi va ularning ishlari ta'minlash qiyin. Vaqti-vaqti bilan men ustaxonani aylanib, hamma ko'rmaydigan "kichik muammolarni" qidiraman.
Avtomobil kuzovi filiali zavodida yetti-sakkiz nafar ishchi avtomobil kuzovining yon tomonining tekisligini sozlash uchun qattiq terlashmoqda. Ularning ba'zilari taqillatdi, ba'zilari qovurdi, ba'zilari esa sovutish uchun suv sepdi. Ular bir soatdan kamroq vaqt ichida bir tomonni sozlashni tugatdilar. . Filial zavod direktori men bilan birga tomosha qildi va men: "Avval ham shunday bo'larmidi?" Filial zavod direktori “Ha”, deb javob berdi. Men shunday dedim: "Men buni Germaniyada ko'rganman va ularning hunarmandchiligi biznikiga o'xshaydi. Bu biznikidan ancha aniqroq. Nemis kompaniyalari vertikal va gorizontal o'lchamdagi yorug'likning tekisligini o'lchash uchun metr tayoqchasidan foydalanmoqda, biz esa o'zimiznikini ishlatamiz. ko'rish uchun ko'zlar va hammasi tugadi ". Ko'p yillar o'tgach, zavod direktori, mening vorisi Li Chjixuan, "uchta noziklik va bir jiddiylik" bo'lgan ozg'in ishlab chiqarish kompaniyasi Wen Huanni tushundi, nemis mutaxassislari Zhuzhou Machinery avtomobil kuzovining sifati Germaniyanikidan oshib ketganiga ishonishlarini aytdi. . Aftidan, agar u jiddiy bo'lsa, Xitoy hech narsa qila olmaydi.
Barcha darajadagi boshqaruv guruhlariga ishlab chiqarish va mahsulotlarga ishtiyoqli ko'proq muhandislar kirishiga ruxsat bering.
1980-yillarda yapon mahsulotlari butun dunyoga tarqaldi, Amerika mahsulotlari esa pasayib ketdi. Ayrim olimlar yapon va amerika kompaniyalarini qiyosiy tadqiqot qilib, yapon kompaniyalari raisining 90 foizini muhandislar tashkil etishini va ular kompaniya mahsulotlariga xuddi o‘z farzandlaridek munosabatda bo‘lishlarini aniqladilar. ; Amerika kompaniyalari raislarining 90 foizi buxgalter va huquqshunos bo'lib, ular ma'lumotlar va natijalarga ko'proq e'tibor berishadi. Ikki munosabat turli xil natijalarga olib keladi, bu esa amerikalik tadbirkorlarni o'ylashga majbur qiladi. 10 yildan ortiq vaqt o'tgach, kechki ovqatda, DuPont raisi va bosh direktori Ke Ailun xonim, Sinopec raisi Fu Chengyu, COFCO raisi Ning Gaoning, Datang Power raisi Liu Shunda va Yingcai prezidenti Song Lixin jurnal, va hokazo, har bir kishi kompaniyani boshqarish bo'yicha chuqur tushunchalari haqida bir oz gapirdi. Meni eng katta taassurot qoldirgani Ke Ailun xonimning so‘zlari bo‘ldi: “Yillar o‘tishi bilan DuPont’ning yangi mahsulotlari birin-ketin paydo bo‘ldi va kompaniya tez rivojlandi. Bu mening muhandis sifatidagi uzoq yillik faoliyatim bilan bog‘liq emas. ."
Ko'p o'tmay, mahsulotlarni yaxshi ko'radigan va texnologiyaga berilib ketgan muhandislar guruhi Zhuzhou filiallari direktori bo'ldi. Ular o'sha paytda Chjuchjou fabrikasining o'rta darajadagi boshqaruv elitalari edi. Ularning tafsilotlarga e'tibor berish va mukammallikka intilish uslubi ko'plab boshlang'ich xodimlarga ta'sir ko'rsatdi.
